【压缩机网】压缩机企业要求员工“爱企如家”，但企业是否也真正视员工为家人？显然，想让员工“爱企如家”没那么简单，不是企业喊几句口号或者给员工一个好的待遇就可以解决，关键是打造真正视员工为企业第一资产且深入企业员工骨髓的“家文化”。然而，“家文化”是一个完整的价值体系，缜密且完善，并应考虑企业自身的条件，如企业性质、规模、业绩等综合要素。否则，企业越是打出“家文化”的口号，越容易作茧自缚。
压缩机企业文化的本真
构建企业文化，需强调企业视员工为家人，员工以企业为家，相互尊重，彼此信任，协同发展，从而形成稳定、健康与和谐的组织关系。因此，压缩机企业管理者与被管理者之间应建立一种“家”一般的员工体验。不过，“家文化”强调稳定性，包括经营稳定性。企业具有可持续发展的潜质或现实，以及家庭成员的稳定性，这样就可以做到企业与员工关系稳定、企业组织结构稳定及员工收入稳定或增长稳定。压缩机企业打造“家文化”难就难在家庭稳定性上，因为很多企业只有作为四梁八柱的核心员工稳定，“家文化”只服务于骨干员工。这些员工与组织抗危能力、业务能力、经营绩效等密切相关，企业也因此在利益与价值上向这些员工倾斜，如职位晋升、年终奖金、股权激励等。正如董明珠说的，不要和普通员工谈贡献，那是领导干部该考虑的事。
一、和谐文化。压缩机企业经营管理需生态化，而生态的核心是系统和谐。这可分为组织生态、管理生态、市场生态、社会生态、文化生态等，可分别理解为组织关系和谐化、管理系统民主化、市场合作平台化、社会关系责任化、文化价值主流化等。企业业务是上述生态系统的核心，是企业经营管理的主线。因此，和谐文化不是基于员工关系的和谐，而是基于企业业务协作的和谐。打造“家文化”是以企业业务为核心，来处理好产业链、供应链、价值链、创新链、人才链等生态链条上的成员与企业关系，建立合作伙伴之间相互对接的员工之间的和谐关系，并处理好企业内部业务流程上不同岗位员工之间的业务合作关系。
二、协同文化。如今，协同成为关键热词：战略协同、组织协同、价值协同、品效协同、创新协同、人机协同等。这体现为以业务目标为导向的工作一致性，包括企业内部合作与外部合作，最终实现共荣、共生与共赢。协同不仅是一种价值观，更是一种效率手段，管理工作主要围绕科学分工与有效协同而展开。前者可提高个人效率，后者则可提高组织效率。
三、人本文化。很多压缩机企业所倡导的人本管理都是“伪人本”，即“企业利益第一、员工利益第二”，真正意义上的“以人为本”则是“员工第一、企业第二”。首先是尊重员工的生存权，然后才是尊重员工的个人价值、工作努力与工作成果。生存权首先是员工获取薪酬用于家庭生活支出与提高生存质量，在“双向选择”的前提下不轻易剥夺员工所认可的一份工作。员工生存权还有一层含义，那就是生命第一。在某压缩机企业迎新培训班上，培训师问新员工一个问题:“如果公司不幸失火你们怎么做？”答案决不是“保护集体财产”，而是“什么东西都不要管，只管你自己逃出去，因为人是最重要的”。
四、体验文化。企业员工幸福感就是员工体验的终极形态，简单说就是“员工感受”，即在企业工作的存在感、愉悦感、满足感与安全感。因此，创造员工幸福感至关重要，这是“家文化”之本。员工体验（EX）是员工在职场中，从入职到离职整个周期内的多元经历和感受。卓越的员工体验可以显著提高员工的敬业度、生产力、组织的盈利能力并减少人员流动，让压缩机企业更高效地取得成功。
五、柔性文化。很多压缩机企业制度林立，等级严格，部门墙高筑，这种刚性企业文化体系执行起来苛刻、呆板且“伤人”。这与“家文化”严重相悖！“家文化”应柔性化，否则强调“企业如家”也没有用。京东创始人刘强东强调打造“家文化”，但他却存在一个“杀无特例”的问题，他反对员工撒谎、弄虚作假与腐败，否则一经发现直接开除。他对员工腐败零容忍，没问题，因为这种行为违反企业制度甚至违法违规。但员工犯错是一种常态，任何一家企业、任何一名员工都无法避免。员工出现问题就开除，这不符合家庭成员相互爱惜与包容的本质，一定要具体问题具体分析，让制度富有柔性，给予员工机会并发挥其事例教育其他员工的作用。
六、榜样文化。压缩机企业组织关系有三种连接：所有者、经营管理者与员工，这三种力量建立和谐、幸福且持久的关系并不容易。压缩机企业所有者与经营管理者之间的关系可体现为企业股东与企业法人、董事会与首席执行官、企业老板与职业经理人等多元关系，可谓问题重重、矛盾多多。试想，如果这两种力量“授权与被授权”“许可与被许可”“信任与信任”之间的关系都搞得一塌糊涂，何谈“家文化”？这些是家族与“家长”之间的关系！而经营管理者与班底团队（高管副职）之间有存在着一个集体民主或“家长独裁”的两种关系，其间也隐藏着多种暗礁。至于经营管理者与基层员工关系，能否彼此尊重尤为关键。因此，务必自上而下做到尊重、理解、信任、耐心与爱心，这些都决定了“家文化”的成败。
被误读的压缩机企业“家文化”
对于压缩机企业来说，构建“家文化”不欢迎表面功夫，拒绝肤浅的“家文化”。简单地冠以“亲人”“主人”“家人”等文化帽子，很容易打脸企业。“家文化”是一种承诺，企业拿什么以及如何给员工以“家人”的感觉十分重要。每一个员工对家都有着各自的体验，但相同的是家的温暖、包容、互助、幸福等综合体验，并且家人之间不会也不应轻易就“翻脸”或“算小账”。如何做到这一点尤为重要，否则“家文化”就是空中楼阁，因此正确解读“家文化”，需要企业避开几个误区。
一、家长文化。很多压缩机企业老板聚会，常把自己公司的员工称为“孩子”，但不知道“家长”当得怎么样。企业老板是造梦者，给员工、社会、市场等利益相关者造梦，如融资时给投资商造梦，营销产品时给客户造梦，笼络员工时给员工造梦，总之以员工为核心，让所有利益相关者围绕着梦想转。企业老板不断地勾勒出梦想蓝图，并赋之以激情。如此，员工的日常工作都成为企业老板圆梦行动的一步棋。老板每产生一个想法，员工便奉命落实，落实的好，老板大喜，否则大不满。这就是家长文化，老板就如太阳，其他中高层管理人员、基层员工都如星星、月亮一样，围绕着太阳转，这是太阳中心型文化，也就是老板文化，这并非真正的“家文化”。
二、感情文化。很多压缩机企业强调“感情留人”，但员工与企业的感情靠什么建立？又靠什么维系？感情留人只是一种辅助手段，优先项则是事业留人、待遇留人与机制留人。感情元素可以融入压缩机企业文化，但应立足于彼此价值认同基础上的相互关爱与彼此珍惜。事业留人是提供一个平台，待遇留人是提供好的工作回报，机制留人是制定合作双方利益的游戏规则。其中，待遇留人是核心，对员工最有感的就是待遇。
三、主人文化。很多压缩机企业倡导员工就是企业的主人，强调主人翁意识与精神。什么是“主人翁”？就是一种责任和使命，是忘我为公的奉献与投入，是一种难能可贵的自发自动，是一种忘我投入的工作状态。这需要员工放弃打工意识与被动工作状态，进入自动自发工作状态，主动成为企业的“拉车人”。但是，一些企业打造“主人文化”并非主人翁文化！最常见的一种做法就是消除中高级管理人员与基层员工的沟通鸿沟。“家文化”的构建，需要家庭成员与“户主”之间建立深度平权机制，而并非是简单地在称谓上平起平坐。
四、关系文化。在企业里，员工关系都做到彼此“良好”几乎是不可能的，更重要的是企业并不需要员工彼此间都“你侬我侬”。但是，每一家企业都不乏一些“老好人”，纵横捭阖，左右逢源，靠人缘混饭吃。如此，尴尬局面就出现了，会议上没人提问题，怕伤人，怕得罪人；日常沟通中，为向他人提供帮助，不惜牺牲组织资源；绩效考核时，全是优良，没有“劣等生”……在一个组织里，“关系至上”的后果就是缺乏激情与碰撞，缺少活力与创新，让组织逐渐死在温柔乡里。所以，在压缩机企业里，在规避恶性冲突与内耗时，同样也需要良性冲突，即基于共同组织目标且对事不对人的思维、观念、观点、方法、策略等方面的碰撞，这是工作创新的引信。
让企业“家文化”开花结果
一、员工福利家庭化。中国文化崇尚爱屋及乌，员工背后的家庭也是企业家庭化建设的对象，“家文化”需要建立起企业与员工家庭之间的关系。大量研究证据表明，员工家庭对员工稳定性、对创造力、对工作绩效都有积极的作用。显然，员工家庭幸福与否关系到员工工作投入度与专注度，或推动作用或扯员工的后腿，如何与员工家庭建立正面且积极的联系至关重要。
二、生活事业平衡化。当下，员工的两大困惑是“加班”与“班后工作微信”。根据劳动法，员工有权拒绝企业在下班后发布的工作指令或微信开会。可是，又有哪位员工敢拒绝那些打着“家文化”的企业老板召开的微信会议呢？这是一个严重的问题！从人性管理的角度，企业侵占员工业余的“生活时间”，多数是占便宜心态，少数是应急性业务处理。这种不会平衡员工生活与事业的做法，带给员工的鄙夷、厌倦与无奈，很难给企业带来实际利益。正确的理念是“工作生活化”，让工作充满生活氛围，如在办公场所设置咖啡厅、图书室、健身房、宣泄室等，以及“时间福利化”，则是给员工以必要的休息时间，甚至是福利性休息，以娱乐身心与照顾家庭。
三、员工关怀项目化。员工帮助计划（EAP）是一项基于员工心理服务的基本福利，但是EAP覆盖面难免狭窄，员工关怀计划（ECP）才是员工的“刚需”。并且，强调“家文化”的企业应致力于将ECP普惠化，员工人人皆是受益者。显然，员工关怀是一件“解困”与“暖心”行动计划，可以随机化，也可以例行化与机制化。企业除了向员工定期支付薪酬以外，还要对员工“应有需要”与“潜在需要”做出主动回应，包括精神需求与物质需求。比如，很多企业在春节后的开工第一天，主打两大行动：开工红包与开工信，这是消除“假日综合征”的有益尝试。这就提示企业，员工关怀可以项目化，并做到计划化、例行化、机制化。无论是老员工还是新员工，无论是管理决策层员工还是执行层员工，无论是男员工还是女员工，都能沐浴到员工关怀的温暖。
四、参与管理民主化。“家文化”倡导平权化，就如国家宪法赋予全体公民以基本权益，如平等权、监督权和选举权、被选举权等基本权利。同样，企业的基本法也应明确员工的基本权益并予以保护保障，如平等的发展权、话语权、决策权、监督权、收益权等。为保障员工平等发展权，可以开展竞聘上岗；通过员工社区、总裁邮箱等，保障员工平等话语权；通过参与式管理，赋予员工民主决策权等。注意，管理民主化并非是搞决策“群言堂”，人人参与，人人发声，先民主后集中。不但有自上而下的管理，也有自下而上的参与。很重要一点，自上而下的管理灵感常常来自自下而上的参与，这是一个良性管理闭环。
五、人才竞争公平化。在压缩机企业里，最大的不公平是分配不公，而分配不公的基本根源是用人不公。在企业里，在薪酬上有人多拿，有人少拿，这是正常现象，因为不可能每个人的贡献都一样。这就为倡导“家文化”的企业出了难题，如何制定公开选聘的游戏规则至关重要，让有意愿、有资源、有能力的员工悉数公平地参与进来，如此才能服人！否则，危害很大！很多采取竞聘上岗的企业，问题就在于设置了不当门槛，如副总职位，只有中层干部才能参与竞聘，办公室主任只限于女性竞聘等。如此，每聘用一位，就伤了无数人的心。职位竞选只需两个条件：身体健康，有能力干好！这才是唯才是举！处理得当，“家文化”与内部职业竞争并不矛盾。
六、管理冲突良性化。在一些压缩机企业里，表面上的平静如水与一团和气，很可能只是虚假繁荣。在表面和气的背后，则可能是暗潮汹涌。真正出色的企业管理是寻找问题及根源，解决矛盾与冲突。只有不切实际的管理才忽视矛盾存在的普遍性与长期性，聪明的管理者总会想办法揪出矛盾。而忽视矛盾与掩饰矛盾，最终会导致管理危机出现。因此，管理的底层逻辑不是人才管理，而是冲突管理。恶性冲突毁损组织战斗力，这需要找出冲突点并加以彻底解决或暂时规避，而良性冲突也必须激发出来，推进组织进步与进化。基于“家文化”的管理，追求规避或消灭恶性冲突，但并不是一定要消灭恶性冲突的始作俑者，而是要帮助其割除身上的“恶习”。而良性冲突则是一种正能量，善于制造良性冲突是员工的一项工作能力，不但不要打压，还要予以激励，鼓励员工在管理思维、观念、方法、策略等方面的“斗争”中互为阶梯，不断成长！
来源：本站原创
【压缩机网】压缩机企业要求员工“爱企如家”，但企业是否也真正视员工为家人？显然，想让员工“爱企如家”没那么简单，不是企业喊几句口号或者给员工一个好的待遇就可以解决，关键是打造真正视员工为企业第一资产且深入企业员工骨髓的“家文化”。然而，“家文化”是一个完整的价值体系，缜密且完善，并应考虑企业自身的条件，如企业性质、规模、业绩等综合要素。否则，企业越是打出“家文化”的口号，越容易作茧自缚。
压缩机企业文化的本真
构建企业文化，需强调企业视员工为家人，员工以企业为家，相互尊重，彼此信任，协同发展，从而形成稳定、健康与和谐的组织关系。因此，压缩机企业管理者与被管理者之间应建立一种“家”一般的员工体验。不过，“家文化”强调稳定性，包括经营稳定性。企业具有可持续发展的潜质或现实，以及家庭成员的稳定性，这样就可以做到企业与员工关系稳定、企业组织结构稳定及员工收入稳定或增长稳定。压缩机企业打造“家文化”难就难在家庭稳定性上，因为很多企业只有作为四梁八柱的核心员工稳定，“家文化”只服务于骨干员工。这些员工与组织抗危能力、业务能力、经营绩效等密切相关，企业也因此在利益与价值上向这些员工倾斜，如职位晋升、年终奖金、股权激励等。正如董明珠说的，不要和普通员工谈贡献，那是领导干部该考虑的事。
一、和谐文化。压缩机企业经营管理需生态化，而生态的核心是系统和谐。这可分为组织生态、管理生态、市场生态、社会生态、文化生态等，可分别理解为组织关系和谐化、管理系统民主化、市场合作平台化、社会关系责任化、文化价值主流化等。企业业务是上述生态系统的核心，是企业经营管理的主线。因此，和谐文化不是基于员工关系的和谐，而是基于企业业务协作的和谐。打造“家文化”是以企业业务为核心，来处理好产业链、供应链、价值链、创新链、人才链等生态链条上的成员与企业关系，建立合作伙伴之间相互对接的员工之间的和谐关系，并处理好企业内部业务流程上不同岗位员工之间的业务合作关系。
二、协同文化。如今，协同成为关键热词：战略协同、组织协同、价值协同、品效协同、创新协同、人机协同等。这体现为以业务目标为导向的工作一致性，包括企业内部合作与外部合作，最终实现共荣、共生与共赢。协同不仅是一种价值观，更是一种效率手段，管理工作主要围绕科学分工与有效协同而展开。前者可提高个人效率，后者则可提高组织效率。
三、人本文化。很多压缩机企业所倡导的人本管理都是“伪人本”，即“企业利益第一、员工利益第二”，真正意义上的“以人为本”则是“员工第一、企业第二”。首先是尊重员工的生存权，然后才是尊重员工的个人价值、工作努力与工作成果。生存权首先是员工获取薪酬用于家庭生活支出与提高生存质量，在“双向选择”的前提下不轻易剥夺员工所认可的一份工作。员工生存权还有一层含义，那就是生命第一。在某压缩机企业迎新培训班上，培训师问新员工一个问题:“如果公司不幸失火你们怎么做？”答案决不是“保护集体财产”，而是“什么东西都不要管，只管你自己逃出去，因为人是最重要的”。
四、体验文化。企业员工幸福感就是员工体验的终极形态，简单说就是“员工感受”，即在企业工作的存在感、愉悦感、满足感与安全感。因此，创造员工幸福感至关重要，这是“家文化”之本。员工体验（EX）是员工在职场中，从入职到离职整个周期内的多元经历和感受。卓越的员工体验可以显著提高员工的敬业度、生产力、组织的盈利能力并减少人员流动，让压缩机企业更高效地取得成功。
五、柔性文化。很多压缩机企业制度林立，等级严格，部门墙高筑，这种刚性企业文化体系执行起来苛刻、呆板且“伤人”。这与“家文化”严重相悖！“家文化”应柔性化，否则强调“企业如家”也没有用。京东创始人刘强东强调打造“家文化”，但他却存在一个“杀无特例”的问题，他反对员工撒谎、弄虚作假与腐败，否则一经发现直接开除。他对员工腐败零容忍，没问题，因为这种行为违反企业制度甚至违法违规。但员工犯错是一种常态，任何一家企业、任何一名员工都无法避免。员工出现问题就开除，这不符合家庭成员相互爱惜与包容的本质，一定要具体问题具体分析，让制度富有柔性，给予员工机会并发挥其事例教育其他员工的作用。
六、榜样文化。压缩机企业组织关系有三种连接：所有者、经营管理者与员工，这三种力量建立和谐、幸福且持久的关系并不容易。压缩机企业所有者与经营管理者之间的关系可体现为企业股东与企业法人、董事会与首席执行官、企业老板与职业经理人等多元关系，可谓问题重重、矛盾多多。试想，如果这两种力量“授权与被授权”“许可与被许可”“信任与信任”之间的关系都搞得一塌糊涂，何谈“家文化”？这些是家族与“家长”之间的关系！而经营管理者与班底团队（高管副职）之间有存在着一个集体民主或“家长独裁”的两种关系，其间也隐藏着多种暗礁。至于经营管理者与基层员工关系，能否彼此尊重尤为关键。因此，务必自上而下做到尊重、理解、信任、耐心与爱心，这些都决定了“家文化”的成败。
被误读的压缩机企业“家文化”
对于压缩机企业来说，构建“家文化”不欢迎表面功夫，拒绝肤浅的“家文化”。简单地冠以“亲人”“主人”“家人”等文化帽子，很容易打脸企业。“家文化”是一种承诺，企业拿什么以及如何给员工以“家人”的感觉十分重要。每一个员工对家都有着各自的体验，但相同的是家的温暖、包容、互助、幸福等综合体验，并且家人之间不会也不应轻易就“翻脸”或“算小账”。如何做到这一点尤为重要，否则“家文化”就是空中楼阁，因此正确解读“家文化”，需要企业避开几个误区。
一、家长文化。很多压缩机企业老板聚会，常把自己公司的员工称为“孩子”，但不知道“家长”当得怎么样。企业老板是造梦者，给员工、社会、市场等利益相关者造梦，如融资时给投资商造梦，营销产品时给客户造梦，笼络员工时给员工造梦，总之以员工为核心，让所有利益相关者围绕着梦想转。企业老板不断地勾勒出梦想蓝图，并赋之以激情。如此，员工的日常工作都成为企业老板圆梦行动的一步棋。老板每产生一个想法，员工便奉命落实，落实的好，老板大喜，否则大不满。这就是家长文化，老板就如太阳，其他中高层管理人员、基层员工都如星星、月亮一样，围绕着太阳转，这是太阳中心型文化，也就是老板文化，这并非真正的“家文化”。
二、感情文化。很多压缩机企业强调“感情留人”，但员工与企业的感情靠什么建立？又靠什么维系？感情留人只是一种辅助手段，优先项则是事业留人、待遇留人与机制留人。感情元素可以融入压缩机企业文化，但应立足于彼此价值认同基础上的相互关爱与彼此珍惜。事业留人是提供一个平台，待遇留人是提供好的工作回报，机制留人是制定合作双方利益的游戏规则。其中，待遇留人是核心，对员工最有感的就是待遇。
三、主人文化。很多压缩机企业倡导员工就是企业的主人，强调主人翁意识与精神。什么是“主人翁”？就是一种责任和使命，是忘我为公的奉献与投入，是一种难能可贵的自发自动，是一种忘我投入的工作状态。这需要员工放弃打工意识与被动工作状态，进入自动自发工作状态，主动成为企业的“拉车人”。但是，一些企业打造“主人文化”并非主人翁文化！最常见的一种做法就是消除中高级管理人员与基层员工的沟通鸿沟。“家文化”的构建，需要家庭成员与“户主”之间建立深度平权机制，而并非是简单地在称谓上平起平坐。
四、关系文化。在企业里，员工关系都做到彼此“良好”几乎是不可能的，更重要的是企业并不需要员工彼此间都“你侬我侬”。但是，每一家企业都不乏一些“老好人”，纵横捭阖，左右逢源，靠人缘混饭吃。如此，尴尬局面就出现了，会议上没人提问题，怕伤人，怕得罪人；日常沟通中，为向他人提供帮助，不惜牺牲组织资源；绩效考核时，全是优良，没有“劣等生”……在一个组织里，“关系至上”的后果就是缺乏激情与碰撞，缺少活力与创新，让组织逐渐死在温柔乡里。所以，在压缩机企业里，在规避恶性冲突与内耗时，同样也需要良性冲突，即基于共同组织目标且对事不对人的思维、观念、观点、方法、策略等方面的碰撞，这是工作创新的引信。
让企业“家文化”开花结果
一、员工福利家庭化。中国文化崇尚爱屋及乌，员工背后的家庭也是企业家庭化建设的对象，“家文化”需要建立起企业与员工家庭之间的关系。大量研究证据表明，员工家庭对员工稳定性、对创造力、对工作绩效都有积极的作用。显然，员工家庭幸福与否关系到员工工作投入度与专注度，或推动作用或扯员工的后腿，如何与员工家庭建立正面且积极的联系至关重要。
二、生活事业平衡化。当下，员工的两大困惑是“加班”与“班后工作微信”。根据劳动法，员工有权拒绝企业在下班后发布的工作指令或微信开会。可是，又有哪位员工敢拒绝那些打着“家文化”的企业老板召开的微信会议呢？这是一个严重的问题！从人性管理的角度，企业侵占员工业余的“生活时间”，多数是占便宜心态，少数是应急性业务处理。这种不会平衡员工生活与事业的做法，带给员工的鄙夷、厌倦与无奈，很难给企业带来实际利益。正确的理念是“工作生活化”，让工作充满生活氛围，如在办公场所设置咖啡厅、图书室、健身房、宣泄室等，以及“时间福利化”，则是给员工以必要的休息时间，甚至是福利性休息，以娱乐身心与照顾家庭。
三、员工关怀项目化。员工帮助计划（EAP）是一项基于员工心理服务的基本福利，但是EAP覆盖面难免狭窄，员工关怀计划（ECP）才是员工的“刚需”。并且，强调“家文化”的企业应致力于将ECP普惠化，员工人人皆是受益者。显然，员工关怀是一件“解困”与“暖心”行动计划，可以随机化，也可以例行化与机制化。企业除了向员工定期支付薪酬以外，还要对员工“应有需要”与“潜在需要”做出主动回应，包括精神需求与物质需求。比如，很多企业在春节后的开工第一天，主打两大行动：开工红包与开工信，这是消除“假日综合征”的有益尝试。这就提示企业，员工关怀可以项目化，并做到计划化、例行化、机制化。无论是老员工还是新员工，无论是管理决策层员工还是执行层员工，无论是男员工还是女员工，都能沐浴到员工关怀的温暖。
四、参与管理民主化。“家文化”倡导平权化，就如国家宪法赋予全体公民以基本权益，如平等权、监督权和选举权、被选举权等基本权利。同样，企业的基本法也应明确员工的基本权益并予以保护保障，如平等的发展权、话语权、决策权、监督权、收益权等。为保障员工平等发展权，可以开展竞聘上岗；通过员工社区、总裁邮箱等，保障员工平等话语权；通过参与式管理，赋予员工民主决策权等。注意，管理民主化并非是搞决策“群言堂”，人人参与，人人发声，先民主后集中。不但有自上而下的管理，也有自下而上的参与。很重要一点，自上而下的管理灵感常常来自自下而上的参与，这是一个良性管理闭环。
五、人才竞争公平化。在压缩机企业里，最大的不公平是分配不公，而分配不公的基本根源是用人不公。在企业里，在薪酬上有人多拿，有人少拿，这是正常现象，因为不可能每个人的贡献都一样。这就为倡导“家文化”的企业出了难题，如何制定公开选聘的游戏规则至关重要，让有意愿、有资源、有能力的员工悉数公平地参与进来，如此才能服人！否则，危害很大！很多采取竞聘上岗的企业，问题就在于设置了不当门槛，如副总职位，只有中层干部才能参与竞聘，办公室主任只限于女性竞聘等。如此，每聘用一位，就伤了无数人的心。职位竞选只需两个条件：身体健康，有能力干好！这才是唯才是举！处理得当，“家文化”与内部职业竞争并不矛盾。
六、管理冲突良性化。在一些压缩机企业里，表面上的平静如水与一团和气，很可能只是虚假繁荣。在表面和气的背后，则可能是暗潮汹涌。真正出色的企业管理是寻找问题及根源，解决矛盾与冲突。只有不切实际的管理才忽视矛盾存在的普遍性与长期性，聪明的管理者总会想办法揪出矛盾。而忽视矛盾与掩饰矛盾，最终会导致管理危机出现。因此，管理的底层逻辑不是人才管理，而是冲突管理。恶性冲突毁损组织战斗力，这需要找出冲突点并加以彻底解决或暂时规避，而良性冲突也必须激发出来，推进组织进步与进化。基于“家文化”的管理，追求规避或消灭恶性冲突，但并不是一定要消灭恶性冲突的始作俑者，而是要帮助其割除身上的“恶习”。而良性冲突则是一种正能量，善于制造良性冲突是员工的一项工作能力，不但不要打压，还要予以激励，鼓励员工在管理思维、观念、方法、策略等方面的“斗争”中互为阶梯，不断成长！
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