【压缩机网】工业品厂商常把“新营销”挂在嘴边，那么，什么是“新营销”呢？很多压缩机企业把新营销与网络经济、数字经济、智能经济等新技术形态挂钩，认为融合这些新技术的营销就是“新营销”。没错，数字营销、AI营销是“新营销”手段，但如此理解则把“新营销”窄化了，正确的理解应是创新营销。
当然，可以是小微化创新，可以是革命性创新，可以是连续创新，可以是断代创新，可以是模仿性创新，可以是原创性创新，可以是渐进式创新，可以是跨越式创新。创新的价值与意义在于增加了压缩机产品吸引客户的亮点，给企业赢得竞争对手多了一份机会，给客户增加了一个选择的理由，而这个理由则应是独一无二、不可替代的，且是长期的。否则，压缩机厂商即便第一次赢得了客户，也难以长久，最终难免会被竞争对手替代，合作关系被颠覆。比如，在数控机床领域，西门子软件平台支持了中国数控机床行业近90%的十强企业，就是因为西门不但完成了自我的数字化转型，还不断帮助客户实现生产制造转型，把自己的成功经验复制到客户企业，这是具有革命性的机床制造革命，包括从客户需求、设计、仿真、工艺、虚拟调试、制造到运维的整个产品生命周期的各个环节，这叫系统营销，带来生产方式与可持续产品价值创造与交付的革命！
逻辑一：中心化营销Vs去中心化营销
多数压缩机企业都强调“以客户为中心”，但真正能做到的有几个？在追求产品创新的时代，压缩机厂商常常需要去影响甚至改变客户，包括客户的采购需求与购买决策，提升客户的市场竞争能力，让客户成为自己的“啦啦队”。这样做是领着客户跑，吸引客户参与，反对闭门造车！无论是组建创新联合体，还是搞开放式创新，压缩机厂商必须做主角，去主导创新，并使营销围绕着创新而动。
所谓的中心化营销，则是企业以“自我”为核心，不但去主导客户，而且影响甚至迫使整个生态圈向自己看齐，结果未必理想。显然，中心化营销过度强调“主观设计”，让用户被迫接受，而去中心化营销强调的是“用户体验”，在尊重用户前提下的底层设计。不过，用户体验是一项复杂的指标。从功能体验到情感体验，从产品体验到服务体验，都需要综合考虑。可见，压缩机厂商的顶层设计再重要，也抵不过面向用户的底层设计，这就是去中心化营销的价值。压缩机企业在理解、尊重、满足与服务客户的同时，让用户站队到企业的产品、技术与服务路线上来，才是真正的“上策”。
逻辑二：泛众化营销Vs专属化营销
市场经济的本质是诚信与竞争，为什么很多压缩机企业在市场经济大潮的冲刷下荡然无存？这就是缺乏不可替代的“唯一性”！对于通用型标准压缩机来说，适应性越强越好，客户泛化存在，有利于增强生存能力，但对于细分领域的压缩机装备而言，则更需要专属化营销，需要把产品个性化到完全满足客户需求。在营销上，体现为两个层次：第一，产品卖给专属客户群体，这是“一对多营销”,如阿特拉斯·科普柯锁定高端市场，进行高端市场的多类型客户开发,拥有25%的市场份额；第二，为特定客户开展定制化产品营销，这叫“一对一营销”。在工业品市场上出现很多隐性冠军，他们以专业化著称，在专业细分领域取得卓越成绩，他们把产品售卖给专属群体。这类制造企业靠什么存活？靠的是效率，可以是加工效率、成本效率、时间效率、功能效率等等。通过专属化营销，让竞争对手难以超越甚至难以进入该领域。颠覆性创新不常有，而微创新则需常态化。压缩机竞争已经超越平台化、模块化，创新已经小微化到每一个细节，而细节的关键就是元器件、零部件。同时，压缩机厂商通常也不会主动缩短一项技术或产品的生命周期，除非用户驱动或新入市的竞争对手搅局驱动，或者强势厂商的市场清剿行动，否则，压缩机厂商会始终保持与用户之间的信息与技术不对称状态。
逻辑三：全程化营销Vs周期化营销
在此，压缩机企业需要先区分几个概念：全程营销、全生命周期营销与周期化营销。全程营销可以理解为全生命周期营销，从压缩机研发设计的产品概念阶段开始，到与客户合作产品的彻底退出应用，此过程皆贯穿着营销活动。过去谈及产品营销，从投入期、成长期、成熟期与衰退期，只是体现压缩机产品在市场中的生命周期，这个是周期化营销，产品成型才锁定与固定目标客户并开展营销。产品在孕育中就锁定并捆绑用户，乃至最终固定与拴住用户，这是全生命周期营销，是压缩机企业尊重长期用户体验的重要体现。
需要提醒压缩机厂商的是，全程营销的思维至关重要，每一阶段都要思考如何为用户添加价值，让美好体验常伴客户左右。很多压缩机厂商喜欢谈一个词，叫做试销。但真正的试销不应始于产品成型之后的规模化生产阶段，而是产品研发设计阶段的样品阶段。在产品成型之后，只有实销，不应有试销，没有客户会批量化甚至大规模采购产品并让供应商搞试验，没有人愿意为不确定性“埋单”。
在营销领域，有一个专业词汇叫“定点生产”，只有具备长期合作且具有长久技术竞争力的供应商才可能成为定点单位。压缩机产品也一样，空调、冰箱、饮水机生产厂商，也不是随意选择或随意更换供应商，而是要找一家“技术大拿”型的供应商，长期获得发展动力与市场竞争力。这就决定压缩机生产厂商必须具备全程化营销能力，立足整个产品生命周期向客户提供产品服务。因此，压缩机厂商应做到两个定点：向下定点具备系统服务能力的渠道商，并保持长期稳定的合作关系，以及面向直销客户的持续定点能力，不仅现实定点合作，还具备未来定点能力。
逻辑四：关键点营销Vs全诉求营销
营销最稀缺的资源不是资金，也不是客户，而是注意力！赢得客户的关键不是压缩机厂商多殷勤，而是设身处地的为客户着想。笔者曾服务过一家工业品企业，该公司要做一本产品宣传册。客户提出要做64P，目的是让阅读者看后全面了解该公司及产品。在做了充分的市场调研后，笔者告诉该客户，只做16P就够了，但需好好策划，这让企业省去75%的纸张及印刷费用，却可以达到事半功倍的传播效果。
营销策划的关键是抓重点，找关键点。一台压缩机、一台机床，找到1-3个最能让人心动的卖点足够了。如果超过5个，失去吸睛的关键点，反而会降低营销力。无论是线下荐购话术，还是线上内容传播，都是这个理儿。压缩机营销需要摄人心魄的重磅卖点，对此很多企业可能会感到很为难：本企业产品与竞争对手的产品并没有多大的本质上的区别，我们是靠品牌活着，大品牌、老品牌就是竞争力，也有企业强调我们就是靠关系、靠感情、靠服务付出活着，还有企业强调我们靠价格活着，低价就是杀器。这些营销思维都很危险！未来压缩机厂商的存活能力与存活质量靠的是综合价值能力，即价值设计、创造、生产、交付、服务等综合能力。假如客户急着要货，需要短周期交付产品，如果压缩机厂商没有综合价值能力，做产品又快又好，上面提到的品牌、关系、低价都可能都变得一文不值！
逻辑五：断代营销Vs连续营销
压缩机厂商必须具有一个本事，那就是一边当着“保姆”，围绕现实合作提供全方位服务，一边画饼造梦：未来会有更好的产品，更具价值。这就出现了两个概念：断代创新与连续创新。
两种不同创新模式，决定了两种供销合作模式，也关系到压缩机厂商的两种营销模式，即断代营销与连续营销，带给用户不同的产品体验。断代创新的优势在于颠覆性，技术创新程度高且具有领先性。断代创新与营销有时可给压缩机企业带来在市场上“称王”的机会，开创一个新品类并淘汰老品类。但是，断代创新的产品应用一般需要磨合与验证，可能需要较长的市场成长周期，且存在过于超前的风险。有时候，客户未必认可与采用最先进的技术，因为难于判断其究竟是否为市场机会。而连续性创新则基于基础技术而进行的渐进式创新，没有从本质上改变一种产品的商业能力，这是多数压缩机企业所能做且在做的事情。另外，连续创新可以有两种情况：第一，纵向延伸，以基础产品为为跳板，不断跃进升华；二是横向衍生，在一个品类内不断开发新产品。
那么，用户究竟是喜欢断代创新还是连续创新呢？显然，用户在选择一种工业品时，会考虑与产品应用环境的匹配性。如一台压缩机与产线的匹配性，与生产能力的匹配性，与使用者技术能力的匹配性，与自身财务能力的匹配性等等。因此，难下板上钉钉的结论！但是，新上产线常采购断代创新产品，产线升级改造常采购连续创新产品，这很现实且常见。重要的一点是，聪明的压缩机厂商总是善于做市场的“推手”，驱动客户不断进行技术创新。然而，这常是主力供应商才可能做的到的事情，甚至只有供应链“链主”才有能力！正因如此，汇川电机、博世电控、宁德时代电池等工业品厂商才不断加大研发投入，不断地提升技术研发与供应链供给能力。
逻辑六：专业化营销Vs大众化营销
压缩机营销不断突破专业化桎梏，越来越大众化，这不是一个新话题。但老话题里面却可以演绎出新策略，出现一些接地气的新看点。真正演绎压缩机大众化营销的不是供应商，而是下游最终产品的制造商，尤其是耐用消费品及工业品等终端领域。比如，汇川技术公司虽然没有大众化贩卖电机，但小米汽车、理想汽车等品牌却把汇川电机推荐给消费者，这就是大众化营销。因此，聪明的压缩机厂商已经习惯把自己的工业用户或间接的用户培养成专业人士或者专家，已经突破专业化营销范畴。
当下，包括压缩机、机床等在内的工业品厂商，都存在的一个很致命的问题，那就是在营销公司或营销中心架构内常规化地设置企划（市场）部、销售部、客户服务部等职能部门，却很少设置客户培训部来开展市场教育与培训，更未把这项工作常态化。多数企业的做法是用户购买新产品并安装调试时，或者开展新产品开放性体验活动（新品发布）时才做客户培训，并且由客户服务部“代劳”。企业对客户的常态化培训，其可贵之处是时刻把客户放在心上。很多工业品厂商把精力放在了新客户开放上，然而老客户的深度营销更重要，让那些离产品最近的人，对供应商的品牌、产品、人无法忘记，甚至念念不忘，这不仅是专业化营销，也是大众化营销。客户中受训的每一名员工，都可能是明天市场的希望与“种子”。
逻辑七：主导式营销Vs外包化营销
很多压缩机企业始终没想明白一个问题，在生产、技术研发等方面投资，投入多少都不心疼，但与研发、生产相比，营销投入却跛足，尤其没建立起与产品相匹配的营销渠道。企业老总坐在家里抓管理、搞监督、定指标、促考核，却在营销渠道建设上少有精力投入。
这就要求企业主需要采取主导式营销，企业家及企业直抓产品营销，且拥有可能的零售渠道与服务终端。这需明确主导式营销的内涵：第一，企业家亲自来抓，高管团队齐抓共管；第二，立足企业自有资源或者可控资源来做市场。主导式营销是企业立足自有资源来拓展市场，而不是任产品在市场上自生自灭。但这面临一个问题，自有渠道成本、营销费用、经营风险等都是不利因素，因此拥有可控渠道比自建渠道更具现实意义。诸如，压缩机、机床等工业品厂商完全投资自建渠道，包括线上渠道，未必是理想选择。除了具有展示、销售、服务、配件、文化等功能于一体的战略布局性质的体验型销售服务渠道，与实力型渠道商合作才是一个理想选择，前提是需赋予渠道商动力与积极性。
工业品外包营销有很多模式，如实体经销商、虚拟经销商签订渠道授权协议，以及与工业品电商签订定制化解决方案外包协议。诸如，京东工业品电商开展“京东企业服务”的定制业务，为工业品厂商与客户搭建对接桥梁。
逻辑八：随动营销Vs联动营销
营销本身就应是压缩机厂商的主动行为，而主动营销的最高境界就是团结一切可团结的力量开展联动营销，如东贝压缩机打造“链式”新型生态商业联合体，实现企业与产业链之间协同，产业链价值网络一体化。简言之，就是让朋友圈的营销资源每时每刻、随时随地地为工业品厂商的企业、品牌、产品乃至服务营销“抬轿”。这个朋友圈是什么？平台圈、生态圈、产业链、供应链、友商圈！尤其值得强调的是友商圈，彼此难免互喷互打，但也可互捧互推。一切交给用户去选择！包括压缩机在内的工业品厂商，必须面对一个现实，那就是共同做大一个品类，乃至一个“微行业”。一个新品类的出现，首先是品类与“微行业”被潜在客户认知并接受，然后才有不同品牌间的适者生存！一项新技术也是如此！
总体来说，随动营销主要有三种模式：第一，比附营销，总是喜欢对标大品牌、强势品牌。考虑到借力与攀附，但却把自己排在了“第二”；第二，对打营销。诸如，格力空调针对“铜铝之争”的做法，就属于互不相让的对打营销；第三，跟风营销。无论是抓热度的主动跟风，还是不得已的被动跟风，都是跟着大品牌、强势品牌屁股后面跑，炒概念、追卖点、赶潮流，追随者没有什么大利益。比如，在压缩机领域，“磁悬浮”概念就被很多压缩机企业所热捧。
压缩机厂商都在加速平台化进程，但不同企业的平台资源与能力不同。市场上的一线品牌拥有更大的话语权，让平台生态圈成员围着自己转，并且争夺、占有与淘汰平台参与商的能力极强。对此，中小压缩机企业可能会困惑，自己虽然也带着一众平台伙伴出击市场，但却没有资本约束平台参与商。这时就会面临着艰难的抉择：跟着大平台商屁股后跑，或者另辟蹊径专攻大商的软肋，或者选择大平台厂商所不屑的市场来“捡漏”。换个思路，通过尖刀战略寻找市场机会与施展营销战略战术，即一定要找到一个“小能力”与“小机会”让其他企业羡慕，或许会别有洞天，市场上很多的专精特新压缩机企业与隐形冠军都是这种情况，看似很小的生意却可以做出大市场！
【压缩机网】工业品厂商常把“新营销”挂在嘴边，那么，什么是“新营销”呢？很多压缩机企业把新营销与网络经济、数字经济、智能经济等新技术形态挂钩，认为融合这些新技术的营销就是“新营销”。没错，数字营销、AI营销是“新营销”手段，但如此理解则把“新营销”窄化了，正确的理解应是创新营销。
当然，可以是小微化创新，可以是革命性创新，可以是连续创新，可以是断代创新，可以是模仿性创新，可以是原创性创新，可以是渐进式创新，可以是跨越式创新。创新的价值与意义在于增加了压缩机产品吸引客户的亮点，给企业赢得竞争对手多了一份机会，给客户增加了一个选择的理由，而这个理由则应是独一无二、不可替代的，且是长期的。否则，压缩机厂商即便第一次赢得了客户，也难以长久，最终难免会被竞争对手替代，合作关系被颠覆。比如，在数控机床领域，西门子软件平台支持了中国数控机床行业近90%的十强企业，就是因为西门不但完成了自我的数字化转型，还不断帮助客户实现生产制造转型，把自己的成功经验复制到客户企业，这是具有革命性的机床制造革命，包括从客户需求、设计、仿真、工艺、虚拟调试、制造到运维的整个产品生命周期的各个环节，这叫系统营销，带来生产方式与可持续产品价值创造与交付的革命！
逻辑一：中心化营销Vs去中心化营销
多数压缩机企业都强调“以客户为中心”，但真正能做到的有几个？在追求产品创新的时代，压缩机厂商常常需要去影响甚至改变客户，包括客户的采购需求与购买决策，提升客户的市场竞争能力，让客户成为自己的“啦啦队”。这样做是领着客户跑，吸引客户参与，反对闭门造车！无论是组建创新联合体，还是搞开放式创新，压缩机厂商必须做主角，去主导创新，并使营销围绕着创新而动。
所谓的中心化营销，则是企业以“自我”为核心，不但去主导客户，而且影响甚至迫使整个生态圈向自己看齐，结果未必理想。显然，中心化营销过度强调“主观设计”，让用户被迫接受，而去中心化营销强调的是“用户体验”，在尊重用户前提下的底层设计。不过，用户体验是一项复杂的指标。从功能体验到情感体验，从产品体验到服务体验，都需要综合考虑。可见，压缩机厂商的顶层设计再重要，也抵不过面向用户的底层设计，这就是去中心化营销的价值。压缩机企业在理解、尊重、满足与服务客户的同时，让用户站队到企业的产品、技术与服务路线上来，才是真正的“上策”。
逻辑二：泛众化营销Vs专属化营销
市场经济的本质是诚信与竞争，为什么很多压缩机企业在市场经济大潮的冲刷下荡然无存？这就是缺乏不可替代的“唯一性”！对于通用型标准压缩机来说，适应性越强越好，客户泛化存在，有利于增强生存能力，但对于细分领域的压缩机装备而言，则更需要专属化营销，需要把产品个性化到完全满足客户需求。在营销上，体现为两个层次：第一，产品卖给专属客户群体，这是“一对多营销”,如阿特拉斯·科普柯锁定高端市场，进行高端市场的多类型客户开发,拥有25%的市场份额；第二，为特定客户开展定制化产品营销，这叫“一对一营销”。在工业品市场上出现很多隐性冠军，他们以专业化著称，在专业细分领域取得卓越成绩，他们把产品售卖给专属群体。这类制造企业靠什么存活？靠的是效率，可以是加工效率、成本效率、时间效率、功能效率等等。通过专属化营销，让竞争对手难以超越甚至难以进入该领域。颠覆性创新不常有，而微创新则需常态化。压缩机竞争已经超越平台化、模块化，创新已经小微化到每一个细节，而细节的关键就是元器件、零部件。同时，压缩机厂商通常也不会主动缩短一项技术或产品的生命周期，除非用户驱动或新入市的竞争对手搅局驱动，或者强势厂商的市场清剿行动，否则，压缩机厂商会始终保持与用户之间的信息与技术不对称状态。
逻辑三：全程化营销Vs周期化营销
在此，压缩机企业需要先区分几个概念：全程营销、全生命周期营销与周期化营销。全程营销可以理解为全生命周期营销，从压缩机研发设计的产品概念阶段开始，到与客户合作产品的彻底退出应用，此过程皆贯穿着营销活动。过去谈及产品营销，从投入期、成长期、成熟期与衰退期，只是体现压缩机产品在市场中的生命周期，这个是周期化营销，产品成型才锁定与固定目标客户并开展营销。产品在孕育中就锁定并捆绑用户，乃至最终固定与拴住用户，这是全生命周期营销，是压缩机企业尊重长期用户体验的重要体现。
需要提醒压缩机厂商的是，全程营销的思维至关重要，每一阶段都要思考如何为用户添加价值，让美好体验常伴客户左右。很多压缩机厂商喜欢谈一个词，叫做试销。但真正的试销不应始于产品成型之后的规模化生产阶段，而是产品研发设计阶段的样品阶段。在产品成型之后，只有实销，不应有试销，没有客户会批量化甚至大规模采购产品并让供应商搞试验，没有人愿意为不确定性“埋单”。
在营销领域，有一个专业词汇叫“定点生产”，只有具备长期合作且具有长久技术竞争力的供应商才可能成为定点单位。压缩机产品也一样，空调、冰箱、饮水机生产厂商，也不是随意选择或随意更换供应商，而是要找一家“技术大拿”型的供应商，长期获得发展动力与市场竞争力。这就决定压缩机生产厂商必须具备全程化营销能力，立足整个产品生命周期向客户提供产品服务。因此，压缩机厂商应做到两个定点：向下定点具备系统服务能力的渠道商，并保持长期稳定的合作关系，以及面向直销客户的持续定点能力，不仅现实定点合作，还具备未来定点能力。
逻辑四：关键点营销Vs全诉求营销
营销最稀缺的资源不是资金，也不是客户，而是注意力！赢得客户的关键不是压缩机厂商多殷勤，而是设身处地的为客户着想。笔者曾服务过一家工业品企业，该公司要做一本产品宣传册。客户提出要做64P，目的是让阅读者看后全面了解该公司及产品。在做了充分的市场调研后，笔者告诉该客户，只做16P就够了，但需好好策划，这让企业省去75%的纸张及印刷费用，却可以达到事半功倍的传播效果。
营销策划的关键是抓重点，找关键点。一台压缩机、一台机床，找到1-3个最能让人心动的卖点足够了。如果超过5个，失去吸睛的关键点，反而会降低营销力。无论是线下荐购话术，还是线上内容传播，都是这个理儿。压缩机营销需要摄人心魄的重磅卖点，对此很多企业可能会感到很为难：本企业产品与竞争对手的产品并没有多大的本质上的区别，我们是靠品牌活着，大品牌、老品牌就是竞争力，也有企业强调我们就是靠关系、靠感情、靠服务付出活着，还有企业强调我们靠价格活着，低价就是杀器。这些营销思维都很危险！未来压缩机厂商的存活能力与存活质量靠的是综合价值能力，即价值设计、创造、生产、交付、服务等综合能力。假如客户急着要货，需要短周期交付产品，如果压缩机厂商没有综合价值能力，做产品又快又好，上面提到的品牌、关系、低价都可能都变得一文不值！
逻辑五：断代营销Vs连续营销
压缩机厂商必须具有一个本事，那就是一边当着“保姆”，围绕现实合作提供全方位服务，一边画饼造梦：未来会有更好的产品，更具价值。这就出现了两个概念：断代创新与连续创新。
两种不同创新模式，决定了两种供销合作模式，也关系到压缩机厂商的两种营销模式，即断代营销与连续营销，带给用户不同的产品体验。断代创新的优势在于颠覆性，技术创新程度高且具有领先性。断代创新与营销有时可给压缩机企业带来在市场上“称王”的机会，开创一个新品类并淘汰老品类。但是，断代创新的产品应用一般需要磨合与验证，可能需要较长的市场成长周期，且存在过于超前的风险。有时候，客户未必认可与采用最先进的技术，因为难于判断其究竟是否为市场机会。而连续性创新则基于基础技术而进行的渐进式创新，没有从本质上改变一种产品的商业能力，这是多数压缩机企业所能做且在做的事情。另外，连续创新可以有两种情况：第一，纵向延伸，以基础产品为为跳板，不断跃进升华；二是横向衍生，在一个品类内不断开发新产品。
那么，用户究竟是喜欢断代创新还是连续创新呢？显然，用户在选择一种工业品时，会考虑与产品应用环境的匹配性。如一台压缩机与产线的匹配性，与生产能力的匹配性，与使用者技术能力的匹配性，与自身财务能力的匹配性等等。因此，难下板上钉钉的结论！但是，新上产线常采购断代创新产品，产线升级改造常采购连续创新产品，这很现实且常见。重要的一点是，聪明的压缩机厂商总是善于做市场的“推手”，驱动客户不断进行技术创新。然而，这常是主力供应商才可能做的到的事情，甚至只有供应链“链主”才有能力！正因如此，汇川电机、博世电控、宁德时代电池等工业品厂商才不断加大研发投入，不断地提升技术研发与供应链供给能力。
逻辑六：专业化营销Vs大众化营销
压缩机营销不断突破专业化桎梏，越来越大众化，这不是一个新话题。但老话题里面却可以演绎出新策略，出现一些接地气的新看点。真正演绎压缩机大众化营销的不是供应商，而是下游最终产品的制造商，尤其是耐用消费品及工业品等终端领域。比如，汇川技术公司虽然没有大众化贩卖电机，但小米汽车、理想汽车等品牌却把汇川电机推荐给消费者，这就是大众化营销。因此，聪明的压缩机厂商已经习惯把自己的工业用户或间接的用户培养成专业人士或者专家，已经突破专业化营销范畴。
当下，包括压缩机、机床等在内的工业品厂商，都存在的一个很致命的问题，那就是在营销公司或营销中心架构内常规化地设置企划（市场）部、销售部、客户服务部等职能部门，却很少设置客户培训部来开展市场教育与培训，更未把这项工作常态化。多数企业的做法是用户购买新产品并安装调试时，或者开展新产品开放性体验活动（新品发布）时才做客户培训，并且由客户服务部“代劳”。企业对客户的常态化培训，其可贵之处是时刻把客户放在心上。很多工业品厂商把精力放在了新客户开放上，然而老客户的深度营销更重要，让那些离产品最近的人，对供应商的品牌、产品、人无法忘记，甚至念念不忘，这不仅是专业化营销，也是大众化营销。客户中受训的每一名员工，都可能是明天市场的希望与“种子”。
逻辑七：主导式营销Vs外包化营销
很多压缩机企业始终没想明白一个问题，在生产、技术研发等方面投资，投入多少都不心疼，但与研发、生产相比，营销投入却跛足，尤其没建立起与产品相匹配的营销渠道。企业老总坐在家里抓管理、搞监督、定指标、促考核，却在营销渠道建设上少有精力投入。
这就要求企业主需要采取主导式营销，企业家及企业直抓产品营销，且拥有可能的零售渠道与服务终端。这需明确主导式营销的内涵：第一，企业家亲自来抓，高管团队齐抓共管；第二，立足企业自有资源或者可控资源来做市场。主导式营销是企业立足自有资源来拓展市场，而不是任产品在市场上自生自灭。但这面临一个问题，自有渠道成本、营销费用、经营风险等都是不利因素，因此拥有可控渠道比自建渠道更具现实意义。诸如，压缩机、机床等工业品厂商完全投资自建渠道，包括线上渠道，未必是理想选择。除了具有展示、销售、服务、配件、文化等功能于一体的战略布局性质的体验型销售服务渠道，与实力型渠道商合作才是一个理想选择，前提是需赋予渠道商动力与积极性。
工业品外包营销有很多模式，如实体经销商、虚拟经销商签订渠道授权协议，以及与工业品电商签订定制化解决方案外包协议。诸如，京东工业品电商开展“京东企业服务”的定制业务，为工业品厂商与客户搭建对接桥梁。
逻辑八：随动营销Vs联动营销
营销本身就应是压缩机厂商的主动行为，而主动营销的最高境界就是团结一切可团结的力量开展联动营销，如东贝压缩机打造“链式”新型生态商业联合体，实现企业与产业链之间协同，产业链价值网络一体化。简言之，就是让朋友圈的营销资源每时每刻、随时随地地为工业品厂商的企业、品牌、产品乃至服务营销“抬轿”。这个朋友圈是什么？平台圈、生态圈、产业链、供应链、友商圈！尤其值得强调的是友商圈，彼此难免互喷互打，但也可互捧互推。一切交给用户去选择！包括压缩机在内的工业品厂商，必须面对一个现实，那就是共同做大一个品类，乃至一个“微行业”。一个新品类的出现，首先是品类与“微行业”被潜在客户认知并接受，然后才有不同品牌间的适者生存！一项新技术也是如此！
总体来说，随动营销主要有三种模式：第一，比附营销，总是喜欢对标大品牌、强势品牌。考虑到借力与攀附，但却把自己排在了“第二”；第二，对打营销。诸如，格力空调针对“铜铝之争”的做法，就属于互不相让的对打营销；第三，跟风营销。无论是抓热度的主动跟风，还是不得已的被动跟风，都是跟着大品牌、强势品牌屁股后面跑，炒概念、追卖点、赶潮流，追随者没有什么大利益。比如，在压缩机领域，“磁悬浮”概念就被很多压缩机企业所热捧。
压缩机厂商都在加速平台化进程，但不同企业的平台资源与能力不同。市场上的一线品牌拥有更大的话语权，让平台生态圈成员围着自己转，并且争夺、占有与淘汰平台参与商的能力极强。对此，中小压缩机企业可能会困惑，自己虽然也带着一众平台伙伴出击市场，但却没有资本约束平台参与商。这时就会面临着艰难的抉择：跟着大平台商屁股后跑，或者另辟蹊径专攻大商的软肋，或者选择大平台厂商所不屑的市场来“捡漏”。换个思路，通过尖刀战略寻找市场机会与施展营销战略战术，即一定要找到一个“小能力”与“小机会”让其他企业羡慕，或许会别有洞天，市场上很多的专精特新压缩机企业与隐形冠军都是这种情况，看似很小的生意却可以做出大市场！
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